那隻看的見的手想要市場聽他的話

一直思考為什麼台灣韓國的差異到底在哪?為什麼在近幾年差距被拉開，個人亂想的結論是，台灣是修正式社會主義，而韓國是修正式資本主義。

由於三民主義本質是修正的社會主義，孫中山要節制私人資本，發達國家資本，而且這個做法剛好也很符合專制式政黨分配資源的模式，比上要跟私人資本家合作，多多少少虧錢會痛，所以再怎麼沒生產力也得有一咪咪效率才能讓私人資本家賺點錢，當然我們先暫不講不用競爭的產業的問題。

而發達國家資本就形成了，金融鋼鐵造船石化交通電信，等等族繁不及備載的大型國企，到目前為止，政府的手依然在台灣企業中佔了不少的份額，當然，政府介入從某些角度來看，有時候還是可以瞎貓碰到死耗子得到好的結果，而且日本韓國的政府，其實也一樣在經濟發展過程中介入不少，我個人觀點認為最大的差異就是國企佔國家資源的比例。

日本與韓國無論政府的手介入了多少，最終快速發展的時期都是以私人大型企業為主，而台灣則是國有大型企業+大量中小企業的組合，也許在生產力很低到生產力尚可的過程中，加上美援與當時的產業背景，因此台灣也與韓國並駕齊驅甚至更好，但是到後期，私人企業的效率提升必然比國有企業的效率提升來的更快速更好，雖然台灣也開始降低國有企業的股份持有，甚至私有化，但是不可諱言，目前台灣政府在金融等行業持有的股份仍然十分高，甚至具有控制權的所在多有，這種做法不見得完全是壞處，但就像林大大常常提到的代理成本，當所有權與管理權分離的時候問題常常會出現，而更別說許多任命是政治任命，而管理者追求的也往往是傾向大股東政府的政策，而不是企業盈餘與發展。

以上是個人的觀點，每個國家有其特殊狀況，我也不敢說如果台灣政府將所有國有企業股份都私有化之後就一定可以振衰起敝，但我很想提醒大家，當我們老是講韓國政府幫企業的時候，其實台灣政府也幹一樣的事，而且我們的效率恐怕更差，如果真的要搞清楚台灣與韓國政府誰幫企業比較多，恐怕很難分出輸贏。

而國家發展的輸贏其實不在一時，許多發展一時的結果不過是暫時的領先與落後，尤其常常受到當時經濟環境適合甚麼樣的模式決定，對於國家真正核心的永遠是教育與科研，也就是提升人力素質與研發新技術，其他所有的一切不都是奠基於此嗎?但這裡要特別提到一點，人力素質不光是智力上的或是知識上的，耐力禮儀公民素養都是，畢竟，就算全國都是優等生，但是全是自私自利者，恐怕這樣的社會也不會有好的長期發展的。

投資時做對了所有事，不見得可以馬上獲得回報，因為投資的勝負還牽涉到當時你所不能控制的各種人事物，國家發展我想也是一樣，在無法確定正確性而選擇了某項產業發展，之後成功了就是自己的功勞，眼光獨到，失敗了呢?把發展中的不確定性和運氣成分都拿掉，以為某某國家必然作對了甚麼?台灣必然做錯了甚麼?也許不用急著下那麼武斷的結論。

http://www.bw40.net/9520.html

http://finance.sina.com.cn/roll/20120314/000311581349.shtml

https://zh.wikipedia.org/wiki/%E9%9F%A9%E5%9B%BD%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E5%BC%80%E5%8F%91%E4%BA%94%E5%B9%B4%E8%AE%A1%E5%88%92

對財富的看法

為什麼要擁有財富?

如果你的財富不能為你帶來你真正想要的東西,要財富有何用?
也許有人單純喜歡看著存摺裡的數字增加,但這種人並不多.
我們喜歡財富乃因為財富帶來自由,我們可以自由擁有房子車子等真正有用處的東西,可以自由選擇自己生活的地點及方式,可以自由選擇是否要上班或是到何處去旅行,而不是被自己的經濟狀況所限制以至於無法擁有自己想要的.

財富怎麼來的?

財富的本身是中性的,而且大部分擁有財富的人他們提供了別人想要的東西,因此才能夠積累起財富,例如,郭台銘,他用更有效率的方式提供PC相關產品,因此他的客戶願意付錢給他讓他有機會積累財富,倘若你無法提供給別人想要的東西時,誰會願意給你積累財富的機會呢??一般說來能夠讓別人付錢給你,你必然提供了對方想要的東西,你能夠提供給愈多人想要的東西,你就能夠積累更多的財富,窮困的人也許很努力,但是他能提供的不是別人想要的,或者他能提供的東西有太多人都能夠提供,因此他能從他提供的東西得到的財富便極為有限.

得到財富的方式.

現代這個社會由於各項專業程度分的非常細微,尤其在交易市場裡,因此有些人並不生產真正的商品或服務,但卻藉由對於交易的專業而從交易中牟利積累財富,例如期貨交易,股票交易等等,並且由於這些市場能夠藉由短期成功的操作而獲取非常高的利潤,成為了社會上熱門的話題,這種積累財富的方式在我看來亦是中性的,而這些市場對於資本社會是不可或缺的.
投資者投入這些市場的資本也是積累來的或者是靠自己的信用借貸出來的,而投入市場後所冒的風險也並不比別人少,因此這一類的財富積累也需要靠極大的精神與實力方能獲得,只是這過程中並不真正生產商品或服務,比較類似純粹賺取差價的商人,但商人尚且做了運有通無的服務性工作,而投資者並沒有,因此這一類的財富積累除了繳交交易稅以及手續費之外並未讓實體的商品與服務增加,也就對於經濟沒有實體上真正的幫助.
如果這樣的獲取財富模式佔社會上的比例愈多,社會的真正財富便不容易增加,但這是必要之惡,因為交易市場存在才能夠提供資本流動,因此社會不可能為了減少此賺錢模式的比例而消滅交易市場,比較適合的方式乃以交易次數與資本利得作為門檻進行級別科稅,例如日本股神是川銀藏便曾經被政府科了高達85%的稅.

正確的看待財富.

財富不是為了無限制的滿足個人慾望而去追求的,我也發現到大部分金字塔頂端的有錢人並不無限制的追求慾望的滿足,反倒是一些運動員,影歌星較多用個人財富追求慾望滿足的情況,例如全世界最有錢的巴菲特,以及曾經最有錢的蓋茲,他們都把自己財富的大部份為了公益捐出來,而他們私人的花費與他們所擁有的財富相比也顯得不成比例,巴菲特開的車不超過台幣300萬,房子不超過台幣1億,這比許多影歌星運動員的房子車子還要廉價.
在合理的範圍內,財富的確能夠讓我們滿足許多慾望,如果完全不去使用財富,那只是很窮的有錢人,財富本就是要拿來動用的,只是該合理的使用它,除了讓自己能夠自由,讓家人能得到合理範圍內的優渥生活,財富也應該再進行投資,提供給更多人想要的東西就能夠再創造財富,這也是社會進步的動力之一.
追求財富,在過程中讓更多人得益,這便是追求財富正確的價值觀.

有關軟體業與商業方面的筆記-I

1.使用者需求在哪裡,商機就在哪裡.
2.不預先考慮競爭者的可能做法根本是找死.
3.建立門檻才能夠堅固領先優勢.
4.任何事業的建立都需要一個過程,任何一步登天的想法或是以為自己有三頭六臂能處理一切的事情,只會招來失敗.
5.最重要的不是資源有多少,而是如何能把資源做最有效的發揮.
6.能夠把資源的分配盡可能做好,預留應付未來惡劣環境(競爭,市場變小)的空間,才有機會成功.

仔細探究軟體的市場價值，其實是在於「滿足應用」而非「工程技術」。「技術」並不是一家軟體公司成功最關鍵的要素。反倒是：應用領域的選擇、獨特性或較高競爭障礙、CEO的經營能力與性格彈性，才是軟體公司三大普遍性的成功法則。

主要原因是「軟體的價值在於應用層面，而不在於技術本身」。用最好的技術所開發出來的軟體有可能一文不值；但是用最笨方法所寫出來的程式，如果能符合使用者的需求，此軟體仍具有價值。

有些前瞻性技術產品的確有高度的技術瓶頸，產品具有不可取代性，但是我必須提醒：這種軟體的成功關鍵在於該項技術最後是否被採用為產業標準，這個決定權不在開發者本身，而在於IBM、Motorola、Nokia、Microsoft、Sony等平台大廠。

到目前為止，台灣比較成功的軟體公司有80% 均屬此類，例如：趨勢、思源、友立、訊連等。這些公司找到世界軟體市場的特定「非主流領域」，集中資源、全力投入搶進世界前三名，這樣可以獲取一定的利潤空間。

何謂利基市場（niche market）？說穿了就是「大廠不想進入的領域」。我曾經參觀過美國一家中型軟體公司（營收在三億美元左右），在其公司政策宣言中就明列：「如果微軟做，我們就不做」。也就是說：當某一領域大到足以吸引具壟斷性廠商介入時，這個領域就變得沒有小廠利潤。趨勢科技是一家很不錯的公司，它的成功就在於選對了領域。當年趨勢開始進入防毒軟體領域時，電腦病毒還沒有那麼普及，先馳得點固然是關鍵，但是「微軟沒有進入防毒軟體市場」卻更是趨勢成功的真正要素。為什麼微軟不做防毒軟體呢？原因可能是在於如果將防毒功能整合到作業系統內，一旦企業客戶中毒，一定會有很多公司控告微軟，要求高價的賠償金，因此微軟基本上對於跟生命或財產安全相關的領域都不會輕易介入。也就是因為微軟不做，所以趨勢才有機會長大。

愛爾蘭是當時全世界惟一軟體外銷可以擠進全國十大外銷商品的國家，當時台灣軟體業的平均生產力(產值 / 從業人數) 為4萬7仟美元，愛爾蘭則為30萬美元，約為台灣的6.5倍。根據這項數據，很多人會誤以為原因是台灣工程師的軟體撰寫能力比較差。事實上台灣的軟體工程技術並不輸給愛爾蘭，真正的原因是在於愛爾蘭開發出來的軟體「被重覆使用的次數」是台灣的6.5倍；同樣一套軟體在台灣有5個人使用，在愛爾蘭卻有33人使用，軟體產業生產力的差距原因在此。為何愛爾蘭開發的軟體有33人使用，台灣卻只有5個人使用呢？原因在於愛爾蘭更專注於了解使用者的需求，而不是花時間在發展軟體工程技術。

如果我們把軟體的生產銷售過程分成三階段：(I) 將使用者需求轉換成軟體規格，(II) 將軟體規格變成產品，(III) 將已完成的產品推銷出去

這三個階段以第一階段的價值最高，其次為第三階段，最後才是第二階段，此與施振榮先生的微笑曲線不謀而合。不過即使是價值相對最低的第二階段，印度卻仍可以透過軟體工廠生產概念、標準化的作業流程，獲取利潤。目前台灣軟體開發產業正面臨全球集中化生產（印度、中國大陸）的直接衝擊與威脅。

綜合上述，我認為軟體產業成功的法則可歸納如下：

一、know-what 比 know-how 重要，選擇領域大體已決定了成敗。
二、藉由建立進入障礙(如智財權)，形成市場寡佔，最後享有長期超額利潤。
三、主事者的廣泛經營能力與個性彈性，決定了企業的最終格局與發展。
四、企業是否抓住正確的經營模式與掌握關鍵性資源。


台灣發展軟體產業策略的迷思

一、 以「數位內容產業」取代「軟體產業」並不正確

軟體是協助個人、企業或組織提昇其生產力或增進滿意度的工具；數位內容則只是強調其中content部份，兩者性質相差甚遠，數位內容產業永遠不可能取代軟體產業。政府希望以「台灣意識」為主軸，全力推動數位內容產業，並把它列為「兩兆雙星」重點之一，事實上這是不會成功的。韓國的數位內容產業發展成功，韓劇大量外銷亞洲各國，關鍵在於其掌握全球性的內容要素：愛情與俊男美女的組合。這兩個要素是普世性的，不受地域限制。美國好萊塢的成功也是同樣道理，數位內容產品如果其中國家或種族文化色彩太重，是不易銷售到其它國家市場的。因此，希望將台灣文化、自然生態做成數位內容產品行銷全世界，這種觀念並不會成就顯著的商業價值。

二、 嵌入式軟體並非容易發展的產品

台灣是個人電腦的製造大國，為什麼不將軟體搭配硬體一併銷售全世界呢？其實嵌入式軟體並不好做，必須至少符合兩項條件才有可能與硬體一併搭售，第一：軟體必須具備與硬體共同銷售的附加價值，第二：搭售軟體必須簡單易學。硬體銷售公司最不希望的，就是承擔附贈軟體的售後服務。如果賣出硬體同時還必須教導客戶使用軟體，這將會增加硬體廠商極高的服務成本。因此，嵌入式軟體必須是傻瓜型產品，符合不學即用原則，如果要花上二小時來學習的軟體，是不能做為嵌入式軟體搭售的。

三、 以中小企業市場為目標的發展策略並不正確

中小型企業其實是最捨不得投資在資訊軟、硬體設備的族群，將資源投入在這個領域是不正確的做法。反倒是大型企業較願意導入資訊化以節省人力或提昇競爭力，在效益大於成本的考量下，會很自然增加軟、硬體的採購。

四、 輔導15~20家軟體公司上市的策略並不正確

台灣軟體市場太小，政府不應該再鼓勵軟體公司上市，此將製造更多的競爭者，讓現有經營的業者更加辛苦。


軟體代工的關鍵成功策略

印度軟體代工模式是否可以複製到大陸呢？過去兩年曾經有很多人思考過這個問題，也有不少人實際去做，目前中國大陸號稱有500家做軟體代工的廠商，但目前為止還沒有一家稱得上是成功。

經營軟體代工事業的第一步必須先了解潛在客戶到底是誰？真正客戶在那裏？很多人以為做軟體代工就是替微軟、Cisco、NEC代工，這個觀念其實並不正確。軟體代工分為產品代工與應用開發，為微軟等代工屬產品代工，其商機複製率不高，每次代工都是獨立合約，下一版本不會自動給上一版廠商。這種生意模式，每一個委託案的爭取，都需重複相同的銷售成本，賺錢不易。

那誰才是軟體代工的好客戶呢？企業規模排名全球前1000大企業的MIS部門！如：可口可樂、嬌生、P&G等。這些公司內部MIS系統有非常大的需求要將程式轉換成新的軟體架構、網路線上管理 ….。這些國際級企業近年來傾向外包解決這些問題，這就是軟體代工最大的市場。為了爭取到訂單，代工廠必須做好嚴謹的製程管理、穩定的品質、準確的交期、嚴密保護客戶機密..等，一旦取得這些大公司的信任後，後續的訂單就很穩定。

根據國際發展軟體代工的經驗，我歸納出幾個成功要訣

一、 客戶信心是接單關鍵，最好採用具公信力的標準工具

國際大公司MIS部門在委外下單之前，最重視的是軟體代工廠的整體作業流程。我參觀過許多台灣、大陸的軟體代工廠，大多有一個共通點：那就是以自行研發的製程為傲。其實客戶希望代工廠採用國際標準的軟體開發工具，然而代工廠卻常認為這些現成工具並不好用，最好按自己的經驗自行開發新工具，其實這是最令客戶害怕的地方。像可口可樂這樣規模的大企業，基本上是不會相信代工廠自行開發的工具，只有使用國際的標準工具才能與客戶建立溝通平台。

二、 CMMI Level 4 是進入國際軟体的代工門檻

軟體代工廠取得客戶信賴的另一個方法就是通過CMII 認證。CMII 認證分為五級，過去有19家通過CMII Level 5認證，其中有15家是印度公司。台灣目前為止也只有資策會通過Level 2認證，因為CMMI認證每個階段都很複雜，如果用一般的方法走一遍，達到Level 5可能要一、二十年。但是惟有通過CMII Level 4認證，才有機會取得國際大廠訂單，如果達不到這個等級只能接些小訂單。

如何快速提升到CMII Level 4認證水平呢？設立之初即聘請國際大師級人才來輔導，寧可付出高額代價，藉由這些國際大師的背書，直接跳上Level 4門檻。這對代工廠而言是高度的進入障礙，一旦擠進這個門檻，就得以享有超額利潤。

三、 管理「白領工廠」，維持嚴格的工作紀律與品質

成功的軟體工廠要有嚴謹的工作流程與作業方法，必須是一個口令、一個動作。中國工程師大都有個毛病--你要他做個杯子，他連茶壺都做給你，這些多餘的創意在軟體工廠是嚴重的致命傷。軟體工廠的運作原則基本上違反中國人的本性，如何能使中國工程師放下自我的小聰明，完全服從不畫蛇添足是一件很困難的事，這裏面隱藏很多的管理方法與技術需要突破。

四、 建立05/95人力結構，集中訓練種子領班

人力結構是做好軟體代工的關鍵步驟，軟體工廠內不需要有自做聰明的工程師，但是業務及服務部門卻需要有5% 懂得新技術、新觀念、能夠與客戶溝通、立即處理客戶問題的專案經理。把人力結構弄對，已跨出成功的一步。

五年內要建制一家二千人規模的軟體工廠，當然要先從二百人做起

一次大戰後，盟軍限制德國軍隊數目在十萬人以內，因此希特勒就決定訓練十萬名軍官，等到作戰前再去招募二百萬士兵，所以德國軍隊數目可以在很短時間之內擴大。同理，一個軟體工廠的經濟規模如果是2000人，前三年應該集中訓練100位種子領班、做好SOP (標準作業流程) 設計，建立正確之IT架構，等到種子部隊與營運模式完成後，就可以將成功經驗大量複製。